Interkulturelles Management

Sind interkulturelle Management Skills wirklich so wichtig?

cross-cultural business

Interkulturelle Aspekte

Seit mehr als zwei Jahrzehnten erleben wir eine rasante Zunahme globalisierten Wirtschaftens. International operierende Firmen produzieren, verkaufen und kaufen Güter und Dienstleistungen zusehends auf der Grundlage international offener Märkte. Sie tun dies sehr oft fernab ihrer Firmenzentralen oder Hauptfirmensitze ihrer Heimatländer.

Unternehmen in den hochmodernen Industriegesellschaften verlegen oder gründen Firmensitze, sogenannte 'business units' oder Betriebsteile ausserhalb ihrer Heimatsitze, um bspw. wirtschaftliche Vorteile zu nutzen. Unternehmen weniger entwickelter Länder haben erkannt, dass ein wirtschaftliches Überleben und gedeihen von der Nutzung internationaler Märkte in stärker werdendem Maße abhängig geworden ist - und tragen, mit entsprechender Reaktion darauf, zur Globalisierung bei.

Zur Klärung: Funktionale (technische) Stärken oder technologische Fähigkeiten werden in der Regel als wesentlich weniger wichtig erachtet, d.h. eher am unteren Ender der Skala.

Mit der Zunahme internationaler Betriebstätigkeit gehen breitere und tiefere politische und wirtschaftliche Verflechtungen einher, beispielsweise gewinnen internationale Handelsverbände und -organisationen an Bedeutung (Europäische Union, G8 usw.).

Es bleibt dem Manager nichts mehr übrig als mit Menschen allen Couleurs und vielfältigem kulturellen Hintergrund umgehen zu können. Er/Sie muss in der Lage sein, Skills (Schlüsselqualifikationen, Fähigkeiten) zu entwickeln oder zu erlernen, die ihn/sie in die Lage versetzen, kulturell begründetes Verhalten zu erkennen und effektiv darauf zu reagieren - will er/sie erfolgreich sein.

Jeder tätige Manager wird in seiner Laufbahn mit großer Wahrscheinlichkeit öfters Gelegenheit haben, in interkulturellen Umgebungen zu operieren. Er wird in immer stärkerem Maße auf die Anwendung interaktiver Skills im Umgang mit Menschen angewiesen sein.

Die Personalabteilungen großer internationaler Unternehmungen haben längst kommunikative Skills als wichtigste Voraussetzung für Mitarbeiter mit internationaler Verantwortung bestimmt, dicht gefolgt von allgemeinen Leaderhip Skills, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität.

Zur Klärung: Erst am Ende der Skala rangieren funktionale Stärken und technische Fähigkeiten.

Entsendung von geeignetem Personal

Die besondere Problemstellung gegenüber den örtlichen Angestellten ergibt sich aus der Rahmenbedingung, dass sie nicht in ihrem Ursprungsland eingesetzt werden, sondern in einem Land, für welches andere Szenengegebenheitenen ausschlaggebend sind, die ihnen vorerst apart und unbekannt vorkommen.

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Leitfragen Kultur

Im vorliegenden Fachartikel finden Sie eine Skizzierung der Prozedur für die Studie von Kulturen:

1. Als erstes sind Generalisierungen vorzunehmen. Leitfragen:

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Beauftragte Stabstellen der Investitionsentscheidung

Die mit den veredelnden Aufgaben der Investitionsentscheidung beauftragten Stabstellen (technische und wirtschaftliche) haben die Zahlen und Ergebnisse zusammenzustellen und unter Zuhilfenahme folgender Kriterien zu begutachten/evaluieren:

1. Auf Profitabilität,

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Ethnozentrierte Führungskraft

Leitsatz: Leiter, die nicht gewillt oder nicht in der Position sind, mit Menschen anderer Kulturen umzugehen, haben erhöhtes Karriererisiko (hier: ethnozentrierte Lenker).

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Kennenlern-Fragen zur Kultur

Der im interkulturellen Kontext arbeitende Manager kann sich mit der Beantwortung der nachfolgenden Fragen an die Applikation von interkulturellen Skills einarbeiten.

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Problemareal Internationale Investitionspolitik

Alle sich mit dem Problemareal Internationale Investitionspolitik involvierten Verfasser weisen (bei dem Vorstoss eines nationalen Konzerns in die globale Domäne) mit Vehemenz auf die Erfordernis zur Neuausrichtung der Unternehmenspolitik hin. Diese Bedingung ist zurückzuführen auf die alternative Gesamtanordnung der Umweltdimensionen, die durch den Einlass neuer Variabler abhängig ist.

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Grundannahmen in der globalen Unternehmung

Setzt man als Grundannahme für die Ermächtigung von Leitungs- bzw. Entscheidungskompetenzen in der globalen Unternehmung die Gewichtung an, die den Eigenheiten der multinationalen Unternehmung bei der Verfolgung ihrer Gesamtaufgabe beigemessen wird, so lassen sich im Grunde drei Abarten voneinander trennen:

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Bureaucracy and Culture

Bureaucracy is a complex structure of systems in an organization that is characterized by rigidity of policies and rules that make achievement of goals and objectives almost uncertain. Indeed, Bureaucracy is witnessed especially in government institutions where

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Culture-as-explicit

Culture is defined as explicit as well as implicit patterns of traditionally derived and chosen ideas and their manifestations in practices, artifacts and institutions; cultural patterns are therefore considered an outcome of action and conditioning fundamentals of further action.

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Verteilungs- und Direktionszusammenhänge, Aktiengesellschaft und fremdstaatliche Teilsysteme

Die bisherigen Verteilungs- und Direktionszusammenhänge zwischen der Aktiengesellschaft und ihren fremdstaatlichen Teilsystemen, zeigte die entsprechenden Zuständigkeiten als auf die Geschäftsbereiche, die von dem jeweiligen Teilsystem vertreten wurden, und auf Mitglieder des Vorstandes der Aktiengesellschaft diversifiziert.

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Personal aus dem Heimatbetrieb oder Ausbildung von Personal aus dem Wirkungsland?

Das Brauchbarkeitsangebot in dem jeweiligen Aktionsland legt der weltumspannenden Unternehmung besondere Beschaffungsrestriktionen auf, deren Verkleinerung unter anderem durch die Abkommandierung von geeignetem Personal aus dem Heimatbetrieb oder durch die Ausbildung von Personal des Wirkungslandes herbeigeführt werden kann.

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